Atividade:  Avaliar Organização-alvo

Para escolher o caminho mais eficiente em uma modelagem de negócios, é preciso entender o estado atual da organização-alvo em termos de seu pessoal, processos e ferramentas. O objetivo dessa atividade é conhecer as áreas de problemas e de possíveis melhorias, assim como as informações sobre questões externas, como concorrentes ou tendências de mercado. Depois de concluir essa atividade, você deverá saber:

• O estado atual da organização-alvo.
• O tipo de pessoal da organização, seu nível de competência, habilidades e motivação.
• As ferramentas de negócios usadas na organização-alvo.
• O nível em que os processos de negócios atuais são descritos e seguidos. 
• As áreas que apresentam maior potencial de melhoria. 

Os motivos para avaliar o estado atual devem permitir:

• Escolher o cenário de modelagem de negócios (consulte Conceitos: Escopo da Modelagem de Negócios) a ser seguido.
• Identificar as áreas que devem ser consideradas em primeiro lugar.  
• Motivar a realização de mudanças (caso sejam necessárias) de processos, ferramentas e pessoal na organização-alvo.
• Criar motivação e estabelecer um entendimento comum entre as pessoas da organização-alvo, afetadas direta ou indiretamente pelas mudanças.

Essa atividade só é vantajosa se você estiver usando uma modelagem de negócios para projetar os seus negócios. Se você só estiver criando um gráfico de uma organização existente para obter os requisitos do sistema, não será necessária uma avaliação completa. Consulte também Conceitos: Escopo da Modelagem de Negócios. 

Iniciar uma Avaliação

Recomenda-se iniciar a avaliação com um workshop que reúna os principais envolvidos (conhecidos até o momento). Os principais objetivos de um workshop inicial é reunir os analistas de negócios e os envolvidos do esforço para modelagem de negócios, como também elaborar uma lista abrangente de problemas com os envolvidos do projeto. Consulte Orientações de Trabalho: Workshop de Avaliação para obter detalhes sobre como conduzir um workshop inicial.

Identificar os Envolvidos

Identificar os envolvidos no esforço para modelagem de negócios. Identifique os envolvidos externos à organização-alvo, como:

• Clientes. Quem são os clientes? Quais são os requisitos dos clientes sobre os produtos, em termos de prazo para lançamento no mercado, características, estabilidade, resistência e segurança, complexidade.
• Concorrentes. Quem são os concorrentes? Quais são os pontos fortes dos concorrentes? O que você pode aprender com os concorrentes?
• Outros envolvidos. Há outros envolvidos? Os fornecedores e os parceiros estão envolvidos? Existe algum problema de relacionamento com eles? Existe alguém que exerça forte influência ou cujas opiniões devam ser observadas durante o ciclo para evitar surpresas?

Identifique os envolvidos externos à organização-alvo, como:

• Gerentes de projeto
• Equipe de vendas
• Representantes de clientes
• Equipe de marketing

Pergunte a cada envolvido (representante) sobre o que esperam da organização-alvo. Esse procedimento pode fazer parte de um workshop de avaliação ou pode ser apresentado em forma de questionário. 

Entreviste as pessoas para saber seu posicionamento diante de mudanças. Se as pessoas tiverem uma atitude negativa ou forem céticas, o sucesso das mudanças será impossível, a menos que você consiga transformar as atitudes negativas em positivas.

É preciso analisar e quantificar as expectativas presentes e futuras dos clientes. Não faça suposições sobre as expectativas do cliente - obtenha as informações dos próprios clientes. Você pode entrevistar o cliente, mais ou menos formalmente, ou usar outras técnicas de pesquisa de mercado, como o telemarketing.

Descrever a Estrutura da Organização-alvo

Descreva rapidamente a estrutura da organização, e os papéis e as equipes que integram a organização no momento. Pesquise também o relacionamento entre as diversas áreas da organização-alvo. Por exemplo, qual é o relacionamento entre a área de vendas e a de manutenção, ou entre a área de desenvolvimento de produtos e a de vendas?

O uso da notação de modelagem de negócios para apresentar essas informações pode ser convidativo, mas, geralmente, é melhor usar o estilo de descrição com o qual os envolvidos já estão habituados, seja em forma de texto, organogramas ou a Linguagem Unificada de Modelagem. 

Identificar as Pessoas-chave

Identifique as pessoas-chave da organização-alvo. Pessoa-chave é aquela que tem uma ou diversas das seguintes características:

• Conhece a" expectativa do público".
• Atua como mentor.
• É um especialista em alguma área ou várias.
• Opõe-se ao esforço para modelagem de negócios.
• É responsável pelo orçamento.

Para garantir o sucesso do esforço para engenharia de negócios, é importante contar com a participação de pessoas-chave. Será preciso envolvê-las:

• Durante o resto da avaliação para obter informações.
• Como especialistas, para ajudar a identificar as mudanças necessárias para a organização-alvo.
• Para que contribuam com o projeto piloto e, em seguida, atuem como mentores.

Observação: Fique atento às pessoas que queiram discutir os princípios da modelagem de negócios, em vez de implementar efetivamente uma nova organização.

Avaliar a Idéia e a Estratégia de Negócios

A maioria das organizações têm sua idéia e sua estratégia de negócios bem documentadas. Se você estiver documentando a organização-alvo "virtual" (o que significa que você está elaborando a modelagem de negócios para entender os processos de negócios dos clientes-alvo para criar melhores produtos), esse passo poderá ser excluído. 

Verifique a estratégia para avaliar:

• Se os processos atuais estão alinhados com a estratégia. 
• Se ela é concreta o suficiente para ser compreendida pelas pessoas que trabalham na organização. 
• Se ela é mensurável. 
• Se ela é realista. 

Consulte também Diretrizes: Avaliar Organização-alvo para obter mais informações. 

Avaliar o Desempenho

Determine o seguinte:

• O desempenho de quem deve ser avaliado. Se o seu objetivo for um esforço para avaliação de desempenho detalhado, verifique quem não é concorrente mas que tem semelhanças suficientes. 
• As métricas usadas para a avaliação de desempenho. Geralmente, as métricas relevantes são uma combinação de tempo, custo e qualidade. 
• Como realizar a avaliação de desempenho - uma parceria com outra organização ou ela basta como fonte de informações públicas?

Consulte também Diretrizes: Avaliar Organização-alvo para obter mais informações. 

Avaliar a Organização-alvo

Avaliar uma organização significa entender seus processos de negócios e medi-los. Você precisa considerar os seguintes aspectos:

• Defina um conjunto de métricas que seja uma boa combinação das métricas do cliente (como pontualidade na liberação) e as métricas internas (como custo de produção). 

• Determine quem informará as métricas. 

• Defina meios efetivos de obter as métricas - devem ser fáceis e pouco "intrusivos". Caso contrário, as pessoas não se sentirão disponíveis para utilizá-los. 

Consulte Diretrizes: Avaliar Organização-alvo para obter mais informações. 

Identificar os Motivos Básicos para as Mudanças

Pergunte aos envolvidos por que eles querem alterar seus processos e ferramentas de negócios. A seguir, você verá as respostas mais comuns e o efeito delas sobre como você preferirá explorar e introduzir os processos de negócios:

• "Queremos usar essa nova tecnologia e precisamos saber como ela afetará nossa maneira de trabalhar."
  Um exemplo pode ser uma empresa que decida criar um site de comércio eletrônico na Web. A maneira menos controvertida de abordar essa questão é, em muitos casos, considerar as mudanças como uma nova linha de negócios, e não como mudanças de um conjunto existente de processos de negócios. 
• "Precisamos que nossos processos de negócios sejam mais eficazes para enfrentar a concorrência."
  Neste caso, é necessário fazer algumas perguntas para entender em que grau você precisa se tornar mais eficiente - estamos falando de pequenas melhorias ou de bastante retrabalho e novas formas de suporte à tecnologia. Também é preciso saber quem são os concorrentes e que tipo de métricas é usado para fazer a comparação. 
• "Nossos antigos sistemas de legado não estão fluindo e precisamos substituí-los antes que fiquem inutilizados." Para isso, também são necessárias algumas perguntas de acompanhamento para saber se há alguma expectativa de que os processos de negócios sejam alterados ou não. Se não houver, a abordagem, em geral, destina-se a executar alguma modelagem de negócios de alto nível para a obtenção de um mapa da atual organização. Por vezes, um modelo de domínio é suficiente. 

Avaliar a Capacidade para Mudanças

Analise a capacidade para mudanças da organização-alvo. As organizações, assim como as pessoas, podem se adaptar às mudanças, mas apenas em um nível limitado. Algumas organizações estão melhor preparadas para mudanças do que outras. Para entender a capacidade organizacional de mudar, recomenda-se entrevistar as pessoas da organização e conhecer suas atitudes e disposição para mudar.

Estes são fatores a serem considerados:

• Se as atuais condições estiverem saturadas - o risco é de que qualquer mudança sugerida seja percebida como a melhor e, como tal, não seja devidamente questionada. 
• Se houver descrença em relação a mudanças - a organização pode ter passado por várias reorganizações, que, por diversos motivos, não foram bem-sucedidas, na opinião dos envolvidos. Nesse caso, as mudanças sugeridas precisam ser bem concretas e bastante motivadas, para que as pessoas que trabalham na organização percebam nela algum valor. Também é vantajoso verificar por que os esforços para mudança anteriores não foram bem-sucedidos.
• Qual é a atitude geral das pessoas que trabalham na organização-alvo. Elas são "jovens e ávidas" ou "experientes e estabelecidas"? 
• Se a organização-alvo já existe ou se será criada a partir do zero. No último caso, você precisará saber quais as habilidades esperadas das pessoas da nova organização e quanto tempo elas poderão ter para evoluir. 

Além dos fatores sutis mencionados acima, você também deve avaliar a prontidão para novas tecnologias, como aquelas necessárias para desenvolver uma solução de comércio eletrônico. Exemplos dessas tecnologias [CONA99]:

• Cliente/servidor.

• Gerenciamento de banco de dados.

• Linguagens de programação, como HTML, XML, Java.

• Servlets e páginas de servidor com script, como Microsoft Active Server Pages, Java Server Pages.

• Protocolos de comunicação de objetos, como a Arquitetura de Agente de Solicitação de Objetos Comuns (CORBA) desenvolvida pelo OMG, o padrão Java de Invocação de Método Remoto (RMI) ou o Modelo de Objeto Componente Distribuído (DCOM) da Microsoft.

• Componentes, como o Microsoft ActiveX/COM.

• Frameworks de aplicativos para a Web, como o IBM WebSphere ou o Microsoft Windows DNA.

Essa avaliação influenciará bastante o nível de riscos que você pretende correr quando formar a arquitetura da solução. Consulte também Detalhamento do Fluxo de Trabalho: Avaliar Escopo e Risco do Projeto. 

Identificar Problemas

A melhor maneira de identificar problemas é reunir diversas pessoas-chave para uma sessão de identificação de problemas. Consulte Orientações de Trabalho: Brainstorming e Filtro de Idéias, para obter informações gerais sobre como organizar uma sessão desse tipo.

Faça perguntas:

• Quais são os problemas da organização-alvo?
• Algum item está invalidado?
• Os projetos estão rotineiramente atrasados ou acima do orçamento?
• Que problemas eles apresentam?
• Foi obtida alguma métrica que possa ser analisada?

Identifique os efeitos negativos que cada problema apresenta, ou apresentará, nos projetos se não for eliminado ou reduzido. Para avaliar o efeito de um problema, entenda o quão crítico é eliminá-lo ou reduzi-lo.

Identifique as causas originais de cada problema. Para saber quais são as causas originais de um problema, é importante saber como removê-lo ou reduzi-lo e quanto esse procedimento custará. Diagramas espinha de peixe podem ajudar. Se houver várias causas originais para um problema, será preciso compará-las e, para isso, os diagramas de Pareto poderão ser úteis. 

Aviso: É muito comum apressar a definição da solução, em vez de ter paciência para primeiro entender o problema. Anote o problema e verifique se todos concordam com a definição.

Classifique os problemas quanto ao efeito que causam. Por exemplo, use uma escala de 1 a 5, na qual 5 representa os problemas que provocam os efeitos mais perigosos e 1 os problemas menos graves. A principal finalidade é entender a importância relativa dos problemas.

Uma das maneiras mais simples de obter a adesão à definição do problema é anotá-lo e verificar se todos concordam. Liste os problemas em uma tabela:

Tirar Conclusões

Analise os resultados das informações reunidas e compile a lista de áreas e questões a serem observadas. Geralmente, as questões a serem abordadas no início se enquadram em uma ou várias das seguintes categorias:

• Principais áreas de problemas. As áreas em que o desempenho dos processos de negócios podem melhorar.
• As áreas em que você pode obter lucros a curto prazo. As áreas em que você pode mostrar resultados rápidos.
• As áreas em que uma melhoria será bem visível.

Documente as informações coletadas e as conclusões em Artefato: Avaliação da Organização-alvo.

Fazer Recomendações

Você precisa incluir algumas recomendações para serem usadas futuramente como parte da avaliação. A recomendação deve descrever qual abordagem será usada na modelagem de negócios. Consulte Conceitos: Escopo da Modelagem de Negócios para obter um conjunto de cenários típicos. 

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