Atividade:  Definir e Ajustar Metas

Esta atividade só estará contribuindo se você estiver fazendo a modelagem de negócios com a finalidade de projetar os seus negócios. Se você estiver somente criando um gráfico de uma organização existente para derivar requisitos de sistema, não será necessário fazer previsões para um novo negócio. Consulte também Conceitos: Escopo da Modelagem de Negócios. 

Definir as Fronteiras da Organização-Alvo

Discuta as fronteiras do que deve ser incluído no esforço de modelagem - decida o que constituirá a organização-alvo. Isso pode ser feito de forma eficaz (mas não é necessário) através da notação do ator de negócio e do caso de uso de negócios, se o público envolvido se sentir à vontade com esse tipo de notação. O importante é encontrar maneiras de chegar a um acordo sobre o seguinte:

• Quais são as principais entidades do ambiente que você considera externas à organização-alvo (o que significa que você não pode saber como elas trabalham, mas depende de uma interface bem definida com essas entidades). 
• Caso você esteja executando a modelagem de negócios para definir os requisitos de um determinado sistema, talvez haja partes da organização que não serão afetadas por esse sistema. Essas partes podem ser consideradas entidades externas, uma vez que não existe nenhum motivo para usar recursos que produzam descrições de processos de negócios pelos quais este projeto não seja influenciado ou que este projeto não possa influenciar. 

As fronteiras que você define para a organização-alvo podem, em vez disso, ser diferentes do que você consideraria como fronteiras da "empresa". 

• Se sua meta é criar um novo sistema de suporte a vendas, você pode optar por não incluir nada que esteja em seu departamento de desenvolvimento de produto, mas ele será considerado um ator de negócio, já que há interfaces que precisam ser esclarecidas. Neste exemplo, as entidades que estão dentro da "empresa" serão consideradas externas à organização-alvo e serão modeladas como atores de negócio. 
• Se o sistema que você está criando tiver como objetivo a melhoria na comunicação com os parceiros ou fornecedores (um aplicativo de negócio-para-negócio), você poderá optar por incluir esses parceiros ou fornecedores na organização-alvo. Nesse caso, as entidades externas à "empresa" ficarão dentro da organização-alvo. Isso será útil somente se a parceria exercer algum discernimento e influência no método de operação dos parceiros. Se você puder influenciar somente as interfaces realizadas com essas entidades, estas devem ser consideradas externas e modeladas como atores de negócio. 
• Se a finalidade do projeto é criar um aplicativo genérico e personalizável (como um aplicativo de contabilidade comercial), a organização-alvo precisará representar suas suposições sobre como os clientes que comprarão o produto final o utilizarão. Isso é uma entidade abstrata. 

Identificar os Envolvidos

Em Avaliação da Organização-Alvo, você já deve ter definido os envolvidos no negócio. Em Visão do Negócio, é preciso especificar quais deles serão considerados envolvidos nos limites da fronteira do projeto em questão. Isso dependerá do escopo do esforço de modelagem de negócios (consulte Conceitos: Escopo da Modelagem de Negócios), bem como das fronteiras que você definiu para o esforço de modelagem. 

Chegar a um Acordo sobre as Metas da Organização-Alvo

As metas da organização-alvo são uma maneira de expressar o que você deseja obter com o esforço de modelagem de negócios. Você provavelmente achará que a resposta é uma combinação das seguintes metas:

• Custo reduzido (custo operacional, custo de distribuição). Isso é geralmente uma meta secundária, alcançada através da redução do tempo de espera para obtenção do produto e da melhoria da qualidade.
• Tempo de espera reduzido. Melhore a receptividade, reduza os ciclos de desenvolvimento, melhore a produtividade, e assim por diante.
• Aumento na receita.
• Aumento no número de clientes. 
• Conquista de novos mercados. 
• Melhoria na qualidade, tanto de produtos como de serviços.
• Melhoria no inventário e gerenciamento da aquisição. 
• Melhoria no relacionamento de canais (parceiros e fornecedores). 
• Aumento na satisfação do cliente expressa em termos objetivos e subjetivos.
• Funcionários mais eficientes em termos de trabalho em equipe e colaboração. 
• Fusão de negócios. Quando dois negócios se fundem em um só, é provável que você precise mesclar alguns de seus processos de negócios.

Identificar as Restrições a Serem Impostas no Esforço

Há várias fontes de restrições que devem ser consideradas. A seguir, é fornecida uma lista das possíveis fontes e perguntas feitas:

• Política: Existem problemas de política interna ou externa que afetam possíveis soluções? Entre departamentos?
• Econômica: Quais são as restrições financeiras ou orçamentárias aplicáveis? Existem custos de mercadorias vendidas ou considerações sobre a fixação de preços de produtos? Existem problemas de licenciamento?
• Ambiental: Existem restrições ambientais ou reguladoras? Legais? Existem outros padrões aos quais estamos restritos?
• Técnica: Há alguma restrição para a escolha de tecnologias? Estamos restritos a trabalhar dentro das plataformas ou tecnologias existentes? Somos proibidos de usar qualquer tecnologia nova?
• Viabilidade: A programação está definida? Estamos restritos aos recursos existentes? Podemos usar mão-de-obra externa? Podemos expandir os recursos? Temporariamente? Definitivamente?
• Sistema: A solução será criada nos sistemas existentes? Devemos manter a compatibilidade com as soluções existentes? Que sistemas operacionais e ambientes devem ser suportados?

Formular a Descrição do Problema

Em Avaliação da Organização-Alvo, você pode ter definido uma lista dos problemas que, segundo você mesmo e os envolvidos, ocorrem na organização-alvo. No documento Visão do Negócio, é preciso limitar a lista de problemas àqueles que você pretende enfocar para que sejam solucionados nos limites da fronteira do esforço de modelagem de negócios. 

Com todo o grupo, trabalhe com flip charts e preencha o template a seguir para cada problema identificado:

O problema de <descreva o problema>
afeta <os envolvidos afetados pelo problema>
e o impacto correspondente é <qual é o impacto do problema>.
Uma solução bem-sucedida seria <liste alguns benefícios-chave de uma solução bem-sucedida>.

O objetivo desse template é ajudar a distinguir soluções/respostas a partir de problemas/perguntas.

Exemplo:

O problema de: resolução inoportuna e incorreta de problemas de atendimento ao cliente
afeta: nosso clientes, a equipe de suporte e os técnicos.
O impacto correspondente é: insatisfação do cliente, queda visível na qualidade, funcionários insatisfeitos e prejuízo na receita.
Uma boa solução seria: conceder à equipe de suporte técnico acesso em tempo real a um banco de dados de resolução de problemas e facilitar a designação de técnicos de serviço, de forma oportuna, somente para os locais que realmente precisem de assistência.

Determinar as Áreas Prioritárias

Você precisa discutir e chegar a um acordo no que diz respeito às áreas da organização-alvo que devem ser priorizadas no esforço de modelagem de negócios. Essa discussão pode tomar rumos um pouco diferentes, dependendo do escopo do esforço de modelagem de negócios. 

• Se você estiver trabalhando em uma modelagem para criar um gráfico ou simplesmente para fazer melhorias, examine as descrições do negócio atual que você mesmo especificou (os atores de negócio e os casos de uso de negócios) e faça uma inspeção técnica passo-a-passo dos fluxos de trabalho para determinar as áreas que precisam de melhoria. Consulte Diretrizes: Visão do Negócio, a seção Localização de Áreas de Melhoria. 
• Se a finalidade é criar um novo negócio ou modificar radicalmente um já existente, é necessário adotar um escopo maior e começar perguntando quais são as fronteiras do seu negócio. Consulte Diretrizes: Visão do Negócio, a seção sobre Uma Organização-Alvo Nova ou Completamente Reestruturada. 

Documentar a Visão do Negócio

O resultado principal desta atividade é a Visão do Negócio, que descreve uma visão da futura organização-alvo. Ela deve conter:

• Os nomes e descrições dos casos de uso de negócios da organização-alvo: os novos ou os radicalmente modificados.
• Uma visão geral e descrições de nível superior dos casos de uso de negócios futuros, enfatizando em que eles diferem dos casos de uso de negócios atuais. Em cada caso de uso de negócios, a especificação deve atribuir um nome ao cliente, ao fornecedor ou a outro tipo de parceiro, além de descrever a entrada, as atividades e o produto. Essas descrições não precisam ser abrangentes ou detalhadas - elas têm como objetivo estimular a discussão entre os executivos seniores, os funcionários e os clientes. Além disso, essas descrições devem apresentar, de forma direta, a filosofia e os objetivos do negócio.
• As propriedades e metas mensuráveis de cada caso de uso de negócio, como custo, qualidade, ciclo de vida, tempo de espera para obtenção do produto e satisfação do cliente. Cada meta deve ser rastreável na estratégia de negócios e sua descrição deve informar como ela oferece suporte a essa estratégia.
• As especificações das tecnologias que oferecerão suporte aos casos de uso de negócios, com ênfase especial ao suporte da tecnologia.
• Uma descrição dos cenários futuros. Quando possível, a especificação deve prever como os casos de uso de negócios deverão ser modificados nos próximos anos para estarem compatíveis com as novas tecnologias, com as novas interfaces realizadas entre o ambiente e com os outros tipos de recursos.
• Uma lista dos fatores críticos de sucesso, ou seja, os fatores críticos para a implementação bem-sucedida da visão do negócio.
• Uma descrição dos riscos que devem ser abordados se o esforço de modelagem de negócios for um sucesso.

Para obter mais informações, consulte Diretrizes: Visão do Negócio e Artefato: Visão do Negócio. 

Avaliar os Resultados

Chegando neste ponto, você deve verificar a Visão do Negócio para saber se o trabalho está indo bem. Não se trata aqui de uma revisão detalhada. Considere os pontos de verificação do documento Visão do Negócio em Pontos de Verificação: Visão do Negócio. 

Durante a revisão, leve em consideração o estágio do projeto em que a revisão é realizada. Por exemplo, na primeira iteração de iniciação, a visão do negócio será apenas esboçada, fragmentária e preliminar (e isso só poderá ser considerado assim).

Na revisão, certifique-se de que os representantes dos seguintes grupos estão presentes:

• Gerência Executiva.
• Equipe de modelagem de negócios.
• Representantes das pessoas que trabalham na organização-alvo.

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