Atividade:
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Finalidade
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| Artefatos Informados: | Artefatos Resultantes: |
| Papel: Gerente de Projeto | |
| Detalhamentos do Fluxo de Trabalho: |
O Gerente de Projeto terá determinado a equipe necessária para a iteração em Atividade: Definir Equipe e Organização do Projeto e observará o cargo de RH da organização para oferecer uma equipe com o domínio, as habilidades e os perfis de experiência necessários. A maioria das organizações não tem o requinte de manter um pool grande de equipe para projetos. Além disso, os inícios de projeto nem sempre coincidem com o término de projetos anteriores. Geralmente, com exceção do pessoal já envolvido no projeto desde o início, muitas pessoas precisarão ser contratadas. Isso pode ser um processo demorado. Portanto, o Gerente de Projeto prudente sempre estará olhando adiante e iniciando a seleção da equipe para iterações futuras e também para a atual. Talvez seja possível compensar a escassez fazendo hora extra ou recorrendo à contratação de pessoal, em vez de formar uma equipe permanente. Essas duas soluções oferecem desvantagens e qualquer escassez sistemática e persistente nos níveis de equipe representará um sério risco para a programação.
Um papel define o comportamento e as responsabilidades de uma pessoa ou de um conjunto de pessoas que estão trabalhando juntas no negócio. O comportamento de cada papel é definido como um conjunto de atividades. As responsabilidades de cada papel são geralmente definidas com base em determinados artefatos, como os documentos, por exemplo. Como exemplos de papéis, podemos citar o designer, o arquiteto de software e o revisor. Através do conjunto associado de atividades, o papel também define implicitamente uma competência.
Observe que os papéis não são pessoas; eles descrevem como as pessoas devem se comportar no negócio e quais são suas responsabilidades.
Geralmente, o projeto tem à sua disposição uma série de recursos, ou seja, pessoas que possuem competências específicas. Por exemplo, Joe, Marie, Paul e Sylvia são pessoas com competências que, embora diferentes, se sobrepõem. Usando os papéis definidos no processo, mapeie os recursos disponíveis no projeto para os papéis que eles podem desempenhar.
A associação da pessoa ao papel é dinâmica no decorrer do tempo, orientada pela fase do ciclo de vida do projeto e pelo trabalho a ser executado.
Tente alocar responsabilidades de modo que haja pouca entrega de artefatos de um recurso para outro: organize tudo de modo que uma mesma pessoa ou equipe projete e implemente um subsistema, a fim de que não precisem reaprender o trabalho já realizado por outras pessoas.
Quando a mesma equipe projeta e implementa, a transição do design para a implementação é suave. Além disso, isso forma designers melhores: aprendendo o que funciona e o que não funciona, eles terão uma melhor percepção do que é um bom design e utilizarão esse conhecimento nos trabalhos futuros. Como um escultor, o bom designer deve compreender o meio de expressão, que, no caso do software, é o ambiente de implementação.
A forma da organização do projeto e os níveis de equipe necessários para a iteração foram decididos pelo Gerente de Projeto em Atividade: Definir Equipe e Organização do Projeto. Sabendo a disponibilidade real dos recursos, ela permanecerá ajustada a essa estrutura e atribuirá a equipe a ela. O Gerente de Projeto deve analisar novamente qualquer equipe que tenha mais de sete pessoas, a fim de verificar se existe uma maneira arquiteturalmente sensata de dividi-la; digamos que isso seja feito juntamente com as linhas de subsistema e de componentes.
As equipes devem ser compostas por, no mínimo, duas pessoas e, no máximo, sete pessoas. Equipes com mais de sete pessoas geralmente são divididas em subequipes; portanto, é melhor fazer isso para facilitar a vida de todos.
Ao atribuir o pessoal às equipes, o Gerente de Projeto deve estar atento à experiência geral e ao nível de familiaridade da equipe, e deve tentar formar equipes misturando o 'sangue novo' com o pessoal que já vem trabalhando no projeto há algum tempo. No início de um projeto, o Gerente de Projeto deverá contar com a combinação pessoal experiente/pessoal novato.
Em vários casos, um inventário de competências dos recursos disponíveis no projeto revelará brechas na atribuição dos membros da equipe aos papéis (partindo do pressuposto de que o curso normal de recrutamento de outros membros ou contratação de recursos externos já foi tentado). Nesse caso, as habilidades precisarão ser desenvolvidas. O treinamento e a orientação apropriados devem ser fornecidos a essas pessoas, com antecedência, mas bem próximo do momento em que elas precisarão revelar suas habilidades. O treinamento que não é colocado imediatamente em prática logo se perde. Geralmente, a combinação do treinamento formal seguido de um workshop ministrado pelo mentor para iniciar uma atividade é particularmente eficaz, uma vez que as novas habilidades entram logo em ação.
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Rational Unified Process
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