Diretrizes: Documento de Arquitetura de Negócios Tópicos
A seção Referências apresenta documentos externos que fornecem importantes informações suplementares para a compreensão da arquitetura de negócios. Caso haja um grande número de referências, divida a estrutura da seção em subseções como, por exemplo: - documentos externos
- documentos internos
- documentos do governo
- documentos que não são governo
- e outros
A arquitetura de negócios é formada considerando os mecanismos necessários para aprimorar os principais processos de negócios, ou fazer reengenharia deles, da melhor forma possível. Esses principais processos de negócios são um subconjunto do modelo de casos de uso de negócios. Outra entrada importante são os objetivos do negócio, capturados na Visão do Negócio.
No entanto, essas não são as únicas influências que formam a arquitetura de negócios; haverá restrições impostas pelo ambiente no qual o negócio deve operar, pela necessidade de reutilizar recursos existentes, pela imposição de vários padrões e outros.
A visão de processos de negócios inclui os principais processos de negócios e é um subconjunto do Artefato: Modelo de Casos de Uso de Negócios. Ela descreve o conjunto de cenários de negócios e/ou casos de uso de negócios que:
- Representam alguns recursos centrais significativos do negócio.
- Têm uma cobertura substancial, indicando que eles experimentam muitos elementos principais da organização.
- Destacam ou ilustram um ponto delicado e específico da arquitetura de negócios.
Para cada caso de uso de negócios significativo, inclua uma subseção com as seguintes informações: - O nome do caso de uso de negócios.
- Uma breve descrição do caso de uso de negócios, incluindo sua finalidade.
- Descrições significativas do fluxo de trabalho do caso de uso de negócios. Pode ser uma descrição completa do fluxo de trabalho ou subseções que descrevam fluxos significativos ou cenários do caso de uso de negócios. O fluxo de trabalho pode ser descrito textualmente, com ou sem diagramas de atividades.
- Descrições significativas dos relacionamentos que envolvem o caso de uso de negócios, como os relacionamentos de inclusão e de extensão ou as associações de comunicação.
- Uma enumeração dos diagramas significativos de casos de uso relacionados ao caso de uso de negócios.
- Descrições significativas de qualquer requisito especial do caso de uso de negócios. Pode ser uma descrição completa dos requisitos especiais ou subseções que descrevam requisitos significativos.
- As realizações desses casos de uso de negócios devem estar localizadas na visão da estrutura da organização.
A visão da estrutura da organização é um subconjunto do Artefato: Modelo de Objetos de Negócios, incluindo elementos significativos para a arquitetura de negócios. Ela descreve os trabalhadores de negócios e as entidades de negócios mais importantes, seus grupos em unidades organizacionais e a organização desses em camadas. Isso também inclui as realizações de casos de uso de negócios mais importantes.
Para que uma mudança tenha êxito e seja permanente, também é necessário compreender, e possivelmente mudar, a cultura da organização-alvo. Se você não compreender a cultura da organização-alvo, qualquer esforço de engenharia de negócios falhará.
Mesmo que o objetivo do esforço de modelagem de negócios não seja nenhuma mudança radical, é importante compreender a cultura o suficiente para evitar introduzir, na organização, elementos que interfiram nela de forma inesperada.
A cultura não é algo palpável ou que possa ser descrito em uma fórmula simples.
Champy [CHM95] caracteriza a cultura de um negócio saudável como uma cultura de "disposição". Champy sugere que os funcionários de um novo negócio estejam dispostos a: - Trabalhar sempre para alcançar o máximo de competência.
- Tomar iniciativas e arriscar.
- Adaptar-se às mudanças.
- Tomar decisões.
- Trabalhar de forma cooperativa como uma equipe.
- Estar aberto, especialmente a informações, conhecimentos e notícias sobre "problemas" atuais ou previstos.
- Confiar e ser confiável.
- Respeitar os outros, incluindo clientes, fornecedores, colegas e a si próprio.
- Responder as ações desses e aceitar responsabilidade.
- Julgar e ser julgado, para recompensar e ser recompensado, com base no desempenho.
Não é fácil mudar a cultura de um negócio ou qualquer cultura. Isso é assunto de livros inteiros. Novamente, Champy [CHM95] fornece a inspiração para uma breve descrição do procedimento recomendado: - Determinar os valores compartilhados das pessoas no negócio existente.
- Identificar e eliminar o mau comportamento.
- Articular valores e comportamentos desejados.
- Determinar se os casos de uso de gerenciamento suportam suas aspirações por determinados valores e comportamentos. Se eles não suportarem, será impossível alterar a cultura.
- Instale novos valores ensinando, praticando e vivendo de acordo com eles.
O caminho para uma mudança de cultura é cheio de armadilhas. Aqui estão repetidas as quatro "ações que não devem ser realizadas" que Champy [CHM95] reprova: - Não tolerar pessoas que se recusam a mudar seus hábitos, especialmente se o trabalho delas for importante para atingir as metas de engenharia. Quando você tolera hábitos antigos, isso indica que você não acredita em mudanças. Isso se aplica a todos, gerentes e membros de equipe.
- Não espere que as pessoas mudem de comportamento a menos que você organize o trabalho delas para permitir que se comportem de forma diferente.
- Não espere uma mudança cultural imediata. Uma mudança cultural completa leva alguns anos e não alguns meses.
- Não atrase a engenharia de casos de uso de gerenciamento para suportar o novo conjunto de valores.
A visão dos aspectos de recursos humanos deve englobar todos os aspectos de preparação de uma organização para mudança. Os resultados incluem:
- Uma infra-estrutura recomendada.
- Mecanismos para motivar funcionários a trabalhar na organização que sofreu mudanças.
- Mecanismos para incentivar as habilidades necessárias na organização que sofreu mudanças.
Para que a organização atinja rapidamente um bom funcionamento, esse trabalho deve ser iniciado muito antes de encontrar o design final do negócio. No início de um projeto, nas iterações iniciais antes de definir os objetivos do esforço, o trabalho deve se concentrar na preparação da equipe para a mudança. Depois, o trabalho deve se concentrar no treinamento dos funcionários para as novas tarefas e na investigação das necessidades de mudanças de infra-estrutura; por exemplo, onde as pessoas estão localizadas e o equipamento que elas precisam. Se o esforço de modelagem de negócios resultar em mudanças maciças, como em reengenharia de negócios, a preparação para a mudança poderá ser uma tarefa complexa e cara a ser tratada como um projeto separado.
Mais especificamente, é necessário considerar os seguintes aspectos de mudança:
As áreas a serem consideradas são:
- Estratégias e idéias de negócios-são explicadas e entendidas por todos?
- Organização orientada a processos versus orientada funcionalmente-você está mudando para uma organização orientada a processos e, nesse caso, os benefícios são explicados e entendidos?
- A próxima mudança-a mudança é menos ameaçadora se você explicar ao que ela está vinculada e o que a motivou. A mudança deve ser motivada não apenas do ponto de vista dos membros do negócio, mas também do ponto de vista dos clientes.
- Cultura do negócio-a cultura suporta as mudanças propostas?
Há necessidade de treinamento em vários níveis e optamos por mostrar três categorias. Para habilidades gerais e para algumas habilidades específicas de domínio, é possível encontrar programas disponíveis externamente. Para habilidades mais específicas da organização, é necessário desenvolver e planejar apresentações, workshops e, em alguns casos, programas de treinamento mais abrangentes.
Habilidades gerais:
- Uma organização orientada a processos se concentra no cliente. Você pode mostrar a diferença entre oferecer vantagens ao cliente e apenas seguir os procedimentos.
- As responsabilidades são distribuídas aos indivíduos que trabalham nos processos; eles talvez precisem que você verifique se todos compreendem as regras de negócios para tomar as decisões corretas.
Habilidades específicas de domínio:
- Noções básicas sobre o negócio, incluindo produtos e serviços.
- Em que os atores de negócios (clientes, parceiros, fornecedores) estão envolvidos?
- Quais resultados são produzidos e quais serviços são entregues?
- Como isso está relacionado às suas responsabilidades de trabalho dentro dos processos?
Habilidades específicas de processos de negócios:
- Um bom conhecimento do processo ou processos em que você estará envolvido.
- Um bom conhecimento das responsabilidades definidas para os trabalhadores de negócios que você terá como papel e a capacidade de executar as atividades do trabalhador de negócio.
- Uma compreensão das responsabilidades e das atividades dos colegas.
- Conhecimento do uso das ferramentas de negócios.
Obtenção das habilidades corretas dentro da organização pode ser uma combinação de treinamento de funcionários com contratação de pessoas.
Defina um sistema de recompensa para estimular funcionários a trabalhar na direção da idéia e da estratégia do negócio a fim de satisfazer as necessidades dos atores servidos. Com as metas de processos de negócios individuais, que como um ponto de partida devem ser baseadas em estratégias e idéias de negócios, defina as recompensas relacionadas a: - Desempenho geral do negócio.
- Desempenho geral de processos de negócios.
- Resultados da execução individual (instância) de um processo de negócios.
- Contribuições de cada indivíduo.
Investigue incentivos existentes para todos os tipos de funcionários na organização-alvo. Geralmente, as recompensas em uma organização orientada funcionalmente estão relacionadas à unidade organizacional funcional individual, que falha ao capturar o que é o resultado geral do negócio e de seus processos que são os aspectos essenciais. Esses incentivos precisam ser substituídos o mais rápido possível.
No entanto, uma transferência suave de um sistema de recompensas antigo para um novo é essencial para a aceitação das mudanças entre os funcionários.
Como pré-requisito para o sucesso, a equipe deve ter o equipamento correto, e esse deve estar localizado adequadamente em relação às tarefas da equipe.
Em um setor de serviços, geralmente isso é fácil de organizar, mas em uma empresa de manufatura, as mudanças em um processo de negócios podem tornar-se caras e amplas. Geralmente, o orçamento e o tempo disponível limitam o que é possível alcançar em um projeto simples.
A importância da localização varia entre diferentes tipos de processos. Um processo de tele-vendas, um processo de vendas comum e um processo de manufatura diferem significativamente nesse aspecto. A possibilidade de um esforço de engenharia de negócios afetar onde e como a organização estará localizada no futuro também difere de forma significativa entre projetos.
O procedimento a seguir ajuda a determinar uma abordagem realista: - Observe cada processo de negócios para ver como os trabalhadores de negócios envolvidos devem estar fisicamente localizados para melhorar a execução das tarefas.
- Observe as realizações de casos de uso, uma a uma, para identificar as necessidades de equipamento e local para cada trabalhador de negócios.
- Observe todo o negócio ou um grupo de processos de negócios relacionados e considere:
- Quais os trabalhadores de negócios que participam de vários processos?
- Quais processos usam os resultados uns dos outros?
- Tendo isso como base, identifique o melhor local para cada trabalhador de negócio.
- Compare isso com a situação atual e se pergunte:
- O que é uma mudança realista dentro das determinações do projeto?
- Qual é a localização mais econômica?
- O que é obrigatório? A organização pode viver sem o quê?
- O que pode ser compensado por ter o equipamento adequado?
- O que pode ser compensado por ter a localização adequada?
- Estime o custo por processo de negócios para mudar a localização de acordo com o que foi descoberto. Determine se o investimento é realista.
Por exemplo, uma solução para dados móveis deve ser considerada para uma pessoa de vendas que precisa acessar os bancos de dados da empresa quando estiver nos escritórios dos clientes. Um equipamento de vídeo-conferência instalado às vezes compensa as desvantagens de ter membros de uma equipe de desenvolvimento espalhada em vários locais.
Esta seção descreve as características volumétricas e de capacidade de resposta do negócio. As informações apresentadas podem incluir: - O número de elementos principais que o sistema terá que controlar.
- As principais medidas de desempenho do sistema, como tempo médio de resposta para eventos importantes, taxas de transferência média, máxima e mínima etc.
A maioria dessas qualidades são capturadas como metas de desempenho dos casos de uso de negócios. Elas são apresentadas aqui porque formam a arquitetura de negócios de forma significativa e garantem destaque especial.
Nesta seção, liste as principais dimensões de qualidade do negócio que formam a arquitetura de negócios. As informações apresentadas podem incluir: - Requisitos de desempenho de operação.
- Objetivos de qualidade, como "todas as entregas realizadas no prazo"
- Objetivos de extensibilidade, como capacidade de atender a crescente demanda do clientes.
- Objetivos de portabilidade, como linhas de produtos, idiomas e países suportados.
Para cada dimensão, explique como a arquitetura de negócios pode suportá-los. Você pode organizar a seção pelas diferentes visões ou pelas qualidades.
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