Diretrizes:
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 Avaliação da Organização-Alvo |
A Avaliação da Organização-alvo descreve o status atual da organização em que o sistema deverá ser implantado. A descrição é em termos de processos atuais, ferramentas, competências de pessoas, atitude de pessoas, clientes, competidores, tendências técnicas, problemas e áreas de melhoria. |
A finalidade principal de reunir as informações é desenvolver um entendimento dos problemas e potenciais do negócio existente e seu ambiente.
Para entender onde estão os problemas, as necessidades dos clientes, as experiências dos funcionários, as intenções dos proprietários, bem como o mercado, as tendências normalmente precisam ser entendidas. Há várias maneiras de coletar esse tipo de informação.
Dependendo do tipo de projeto, uma, várias ou todas as tarefas a seguir podem ser realizadas:
A coleta de informações funciona melhor em grupos menores, portanto, divida as atividades entre os membros da equipe de modelagem de negócios.
Se os processos de negócios atuais não forem bem compreendidos, você pode precisar descrever a organização atual em paralelo (consulte Detalhe do Fluxo de Trabalho: Descrever o Negócio Atual).
Se a modelagem de negócios é realizada para a reengenharia e a organização existente, uma equipe de gerenciamento de negócios deve ser responsável por formular uma diretiva ou permitir que ela seja formulada. O gerenciamento também é responsável por comunicar a necessidade de modelar os negócios às pessoas na equipe de modelagem de negócios e a todos os funcionários da organização. É importante que o gerenciamento faça isso se o projeto de modelagem de negócios for bem-sucedido.
A idéia de negócios de uma empresa identifica os produtos e serviços que a empresa deseja oferecer e os mercados em que isso deve ocorrer. Uma estratégia de negócios define os princípios de como isso deve ser realizado e as metas de longo prazo.
A estratégia de negócios deve estar alinhada com a maneira que o negócio funciona. A estratégia deve incorporar as metas de longo prazo do negócio e alinhar os casos de uso de negócios com essas metas. Como assinala [DVP93], "A estratégia e os objetivos do processo devem se reforçar mutuamente e refletir temas similares."
Um bom caso de uso de negócios segue a orientação da estratégia; uma boa estratégia permite bons casos de uso de negócios. É especialmente importante que você baseie o trabalho de modelagem de negócios em uma estratégia que seja totalmente comunicável e aceitável em todo o negócio. Uma estratégia bem comunicada e bem compreendida simplifica o trabalho de modelagem de negócios. Com isso, a equipe de modelagem de negócios pode ter um bom design e explicar a sua motivação. [DVP93] desenvolve vários critérios de uma boa estratégia que se aplicam à modelagem de negócios:
A avaliação de desempenho é uma técnica para analisar informações sobre, e trocar conhecimento com, outros negócios. A avaliação de desempenho foi projetada para ajudar o usuário a:
Avaliar o desempenho de negócios que:
A avaliação de desempenho normalmente é realizada como uma atividade conjunta com outros negócios, com os quais você compartilha informações. Como normalmente é difícil encontrar concorrentes que desejam avaliar o desempenho, tente abordar empresas que operam em áreas de negócios completamente diferentes. Procure atividades análogas em outros negócios-normalmente, isso revela idéias inovadoras sobre como trabalhar.
Métricas da avaliação de desempenho-sobre o próprio negócio e os produtos e serviços de interesse resultantes. Geralmente, as métricas relevantes são uma combinação de tempo, custo e qualidade. Você também deve avaliar o desempenho das inovações, para obter idéias sobre como atingir as novas metas. Por exemplo, procurando semelhanças, uma empresa de software provavelmente pode aprender muito sobre o gerenciamento de projetos de uma empresa de construção.
Há várias maneiras de reunir informações sobre outros negócios:
É importante que você entre em contato com os negócios avaliados. Não confie em nada que ler; alguns fatos podem ter sido omitidos de um relatório publicado. Você também pode descobrir que o final feliz descrito em um relatório nunca aconteceu.
Você mede o negócio existente medindo seus casos de uso de negócios. Para isso, defina primeiro as métricas dos casos de uso de negócios, em seguida, meça os casos de uso de negócios. A seleção das métricas e medidas de um caso de uso de negócio é fundamental para entender o caso de uso de negócio. Conforme [HAR91] propõe: "Se você não pode medi-lo, não pode controlá-lo. Se você não pode controlá-lo, não pode gerenciá-lo. Se você não pode gerenciá-lo, não pode melhorá-lo. É simples assim."
Você pode medir o negócio observando-o de fora (métricas externas), ou medindo as atividades dentro do negócio (métricas internas). As métricas externas referem-se aos casos de uso de negócios e à usabilidade, enquanto as métricas internas referem-se à realização dos casos de uso de negócios.
As métricas também podem ser classificadas como objetivas ou subjetivas:
Exemplo
As métricas usadas para medir o caso de uso de negócios Check-In de Aeroporto:
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Métricas externas e objetivas |
Métricas externas e subjetivas |
Métricas internas e objetivas |
| Tempo total desde a chegada do passageiro no aeroporto até o embarque. | Pontualidade percebida pelo cliente. | Tempo total para pegar um pacote do balcão de check-in até o avião. |
| Número de pacotes perdidos. |
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Tempo total para abastecer um avião. |
Observe que há muitos itens que não podem ser medidos facilmente como, por exemplo:
Uma boa combinação de métricas normalmente inclui métricas objetivas e subjetivas.
As métricas objetivas devem ser uma combinação de métricas de tempo, custo e qualidade. A experiência ensina que a ênfase na otimização de parâmetros de tempo de um caso de uso de negócios (como, por exemplo, tempo de preparação) normalmente resulta em melhorias automáticas nos parâmetros de custo e qualidade.
As métricas subjetivas devem se concentrar na satisfação do cliente. Quando você definir as métricas subjetivas, lembre-se de que as contas são como o cliente percebe o desempenho do negócio. As métricas subjetivas devem medir o desempenho do negócio da maneira como ele é percebido de fora.
Evite as métricas internas-use-as apenas se elas forem claramente derivadas das externas.
Quando você definir as métricas de um caso de uso, pergunte-se o seguinte:
Meça os casos de uso de negócios na organização-alvo atual de acordo com as métricas definidas. Assegure-se de coletar as medidas das pessoas no negócio que realmente sabem as respostas.
Depois, você comparará esses valores coletados com os valores dos casos de uso de negócios modificados. Por exemplo, se um tempo de preparação mais curto é um objetivo do novo caso de uso de negócios, assegure-se de poder verificar que esse objetivo foi alcançado.
Há várias maneiras de analisar o negócio existente; as próximas subseções descrevem o mais essencial:
"Faça uma inspeção" de cada tipo de "ciclo de vida" de cliente para verificar como ele interage com o negócio. Comece com o primeiro contato do cliente com o negócio. O cliente interage com muitas pessoas diferentes no negócio? O cliente precisa esperar respostas, entregas etc.?
"Faça a inspeção" de cada fluxo de trabalho de casos de uso e classifique cada atividade como vantajosa (VA) ou não vantajosa (NVA). Uma atividade VA aumenta o valor do produto final, do ponto de vista do cliente; uma atividade NVA não. Exemplos de NVA são revisões, relatórios, movimento de informações ou recursos no negócio. Cada atividade NVA é sugestão à remoção ou minimização. Analise cada atividade NVA para identificar o motivo real de ela estar sendo realizada.
Se o tempo é problema, analise quanto tempo é gasto em cada caso de uso de negócios. Para cada atividade, registre o tempo total e o tempo de espera. Analise cada atividade para ver se o tempo pode ser reduzido.
Se o custo é problema, você pode analisar o custo de cada caso de uso de negócios. Registre o custo de cada atividade. O custo normalmente está diretamente relacionado à quantidade de trabalho gasta na atividade.
Na base dos valores usados para medir os casos de uso de negócios, junto com as métricas da avaliação de desempenho, você pode identificar os problemas e as limitações do caso de uso de negócios.
Para entender os problemas encontrados, você provavelmente precisará falar com as pessoas envolvidas nos casos de uso de negócios em investigação. O objetivo é obter esclarecimento sobre os problemas e identificar as sugestões de melhorias. Se você obteve sucesso na motivação dos funcionários para realizar o trabalho de modelagem de negócios, eles responderão contribuindo com informações importantes e idéias criativas.
Investigue a possibilidade de fazer melhorias de racionalização de curto prazo para o caso de uso de negócios existente. As melhorias de curto prazo mostram aos funcionários que o progresso está sendo alcançado cedo no trabalho de modelagem de negócios, o que ajuda a mantê-los motivados. As melhorias de curto prazo devem ser fáceis de implementar e produzem os resultados rapidamente. A equipe pode considerar até pequenas mudanças na rotina diária como muito positivas. Além disso, entendendo o que há de simples que pode melhorar o negócio existente, você estará melhor preparado para avaliar as sugestões de racionalização mais radicais.
Determine as ferramentas de negócios existentes, em relação a software e hardware. Descreva como as ferramentas de negócios otimizam o trabalho e discuta as vantagens e desvantagens de seu uso.
Investigue se é possível obter maior eficiência expandindo ou modificando as partes dos casos de uso de negócios implementados com as ferramentas de negócios. Lembre-se de que os sistemas de informações antigos podem tornar uma organização permanentemente hierárquica. Às vezes, é simplesmente impossível fazer a engenharia de um negócio sem construir sistemas de informações completamente novos. Ao mesmo tempo, é importante perceber que pode ser impossível descartar, em uma etapa, um sistema em que o negócio investiu muito dinheiro.
Crie um inventário de conhecimento e áreas de habilidades especiais. Isso é importante para entender as habilidades adicionais que serão necessárias para o pessoal do novo negócio. Examine os papéis que as pessoas-chave desempenham no negócio existente e determine como difundir esse conhecimento, possivelmente dividindo as tarefas do trabalho entre várias pessoas. Todos os negócios têm pessoas-chave-indivíduos que orientam o desenvolvimento ou têm conhecimento exclusivo sobre os produtos do negócio. Mas é perigoso ser muito dependente de algumas pessoas. O negócio não pode de maneira alguma garantir a disponibilidade dessas pessoas na capacidade necessária-se elas ficarem doentes ou deixarem o negócio, isso pode ser uma catástrofe.
Tente determinar os requisitos para mudanças futuras no caso de uso de negócios que pode surgir do ambiente. Isso pode resultar em alterações nos casos de uso de negócios existentes, mas também pode mostrar que o negócio deve estar apto a oferecer casos de uso de negócios completamente novos, cujos requisitos não tenham sido previamente considerados. Uma situação competitiva pode exigir isso; porque os concorrentes já estão oferecendo certos serviços que os clientes estão solicitando agora, ou porque o negócio identificou uma nova maneira de aumentar a competitividade. No primeiro caso, isso significa lançar algo que é visto como sendo pelo menos tão bom quanto o produto do concorrente. No segundo caso, o negócio está em uma posição muito melhor, um passo à frente na competição.
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Rational Unified Process
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